ROI Opleiding, Coaching en advies

‘Wie het weet mag het zeggen’

Een interview met Pim van Ginkel

Vraag 1
Pim, kun je wat over je achtergrond vertellen?

Ik heb een achtergrond als bedrijfskundige en ben begonnen aan de ‘harde kant’ van personeelsmanagement zoals het opstellen van functietyperingen en functiegebouwen, P-beheer, werving en selectie; dat soort activiteiten. In die periode werkte ik eerst bij KPN en later bij een pensioenverzekeraar. Ongeveer 10 jaar geleden ben ik met twee partners een organisatieadviesbureau begonnen wat uiteindelijk 20 consultants telde. Dat was ook het moment dat ik ontdekte dat de ‘zachte kant’ van het vak mij erg boeide. Strategisch HRD gekoppeld aan leiderschaps-, cultuur- en organisatieontwikkeling. Ik heb als zelfstandig consultant en interim manager bij diverse bedrijven en overheden gewerkt (o.a. bij de gemeente Purmerend en Waternet) en ben nu in dienst bij het Afval Energiebedrijf Amsterdam als hoofd P&O. Bij elkaar ben ik zo’n 25 jaar in het vak.

Vraag 2
Het AEB is een bijzondere organisatie, n.l. een onderneming binnen de gemeente Amsterdam die zich op de vrije markt moet zien te handhaven. Een hybride als het ware. Kun je daar wat meer over vertellen?

Het AEB is inderdaad een bijzondere organisatie met een grote maatschappelijke meerwaarde. Het AEB heeft als doelstelling het duurzaam omzetten van afval in energie en waardevolle, herbruikbare materialen. Om je een idee te geven; 1000 kg huis- en bedrijfsafval wordt omgezet in:

• 850 KWh elektriciteit (voor bijv. het Amsterdamse tramnetwerk)
• 120 kg schoon zand en slib
• 100 kg aardewerk, glas en steentjes
• 25 kg ijzer
• 7 kg zout
• 30 kg (edel)metaal
• 5 kg gips

Er blijft slecht 5 kg niet herbruikbaar materiaal over. We zijn dus een belangrijke speler in het streven naar een duurzame samenleving in het algemeen en de Amsterdamse regio in het bijzonder.
Wat betreft onze positie: op dit moment zijn wij nog een onderneming binnen de gemeente Amsterdam met wat ‘private trekjes’. Zo werken we (voor een klein deel) met variabele beloningen en hebben we een verantwoorde bonus voor niet-verzuimers. De gemeenteraad heeft besloten dat wij verzelfstandigd zullen gaan worden; waarschijnlijk na 1-1-2012. Dat heeft nogal wat consequenties.

Vraag 3
Welke consequenties doel je op?

Intern en extern, waarbij de externe factoren natuurlijk leidend zijn. Het AEB beweegt zich op drie markten: de markt voor (gerecycled) afval, de energiemarkt en de zgn. reststoffenmarkt (voor herbruikbare grondstoffen voor de bouw en infrastructuur). Voor alle markten geldt dat deze conjunctuurgevoelig zijn. Op dit moment is er vanwege de laagconjunctuur sprake van een zwakke markt. Intern moeten we de vitaliteit, weerstand en slagkracht hebben dit soort omstandigheden het hoofd te kunnen bieden en onszelf een goede concurrentiepositie te verschaffen. Dat geldt nu, maar nog sterker na de privatisering.

We hebben daarom een aantal maatregelen genomen om dat te bewerkstelligen.

• we hebben na het aantreden van een nieuwe directeur (Roelof Kruize red.) een aantal wijzigingen in het management doorgevoerd;
• we hebben samen met de medewerkers een heldere visie en strategie ontwikkeld;
• we hebben een aan deze visie en strategie gekoppeld Management-Development-programma uitgerold met veel aandacht voor de gewenste bedrijfscultuur;
• we investeren veel in ons personeel, vooral op het gebied van (voornamelijk vakgerichte) opleidingen.

Vraag 4
Kun je wat meer vertellen over de uitgangspunten van het MD-programma?

Jazeker, we noemen het een ‘MOP’ (Management-Ontwikkel-Programma) waarbij een dienende en inspirerende stijl van leiderschap willen bewerkstelligen, analoog aan het programma dat ROI met veel succes bij Waternet heeft uitgevoerd. Het is alleen wat kleinschaliger (gezien de omvang van de organisatie), we laten het wat meer organisch groeien en de directie is nu integraal onderdeel van het programma. En natuurlijk is het op maat gemaakt voor het AEB.

Kijk, als het gaat om besturing en leiderschap kun je grofweg twee stromingen onderscheiden; de Angelsaksische stroming en de Rijnlandse. Bij de eerste is de baas vooral de baas met relatief weinig ruimte voor de professional en relatief veel aandacht voor controle en beheersing. Bij het Rijnlandse model is er het besef dat ‘wie het weet het ook mag zeggen’. Kenmerken daarvan zijn vertrouwen en samenwerken, ruimte – binnen kaders – voor de medewerkers en principes boven regels. Het AEB heeft voor het Rijnlandse model gekozen. Daarbij hoort een leiderschapstijl die medewerkers maximaal uitdaagt en faciliteert. Dat bedoelen we in een notendop met ‘dienend en inspirerend’.

De leidinggevenden worden via het MOP ondersteund om regie te voeren op de cultuurverandering die we beogen. Daarbij willen we de goede dingen van de familiecultuur die we nu hebben behouden, maar dan wel met minder vrijblijvendheid, meer aanspreekbaarheid en een grotere focus op eindresultaten. Vergis je trouwens niet in de kracht van het behouden van het goede. De grootste fout die je kunt maken is het ongenuanceerd diskwalificeren van het verleden. We scoren nu al een mooie 7,5 bij het medewerkerstevredenheidsonderzoek. We zijn echter ambitieus en streven naar meer.

Vraag 5
Hoe hebben jullie het MOP vorm gegeven?

We zijn begonnen met het bespreken en formuleren van de vijf kernwaarden van het AEB. Deze zijn:

1. resultaatgerichtheid
2. elkaar aanspreken en je laten aanspreken
3. verantwoordelijkheden nemen en verantwoording afleggen
4. discipline
5. respect voor elkaar

Na een strategiesessie zijn we oktober vorig jaar gestart met de kick-off en hebben we inmiddels ook een succesvolle tweede sessie achter de rug. Er was in het begin wel enige scepsis, maar die is inmiddels helemaal verdwenen. De bovengenoemde kernwaarden krijgen inhoud in het MOP, waarbij natuurlijk ook de relatie gelegd wordt met de visie van AEB en de externe ontwikkelingen. We hebben ook een tiental managementdilemma’s (bijv. sturing vs vrijheid van handelen voor de medewerkers of eilandcultuur vs samenwerking) geformuleerd die we onderling bespreken en waar we een gezamenlijk antwoord op formuleren.

Onze 35 managers gaan er vol enthousiasme tegenaan, waarbij we ook expliciet verlangen dat zij de dialoog met hun medewerkers aan te gaan zodat iedereen weet wat er van hen verwacht wordt. Heel belangrijk is dat de drie directieleden niet alleen volop participeren, maar dat zij ook de regie voeren en de verantwoordelijkheid nemen voor het programma zelf. Zo rouleren zij in de rol van opdrachtgever in de regiegroep, waar ikzelf als procesbegeleider, naast drie middenmanagers en twee externe begeleiders, ook zitting in heb.

Een proces als dit is overigens nooit helemaal ‘klaar’ en vraagt om doorzettingsvermogen. Je zet nu eenmaal niet zomaar een knop om. Daarnaast is de afstemming met de ‘harde aspecten’ zoals de structuur en de processen van het AEB natuurlijk belangrijk. Datzelfde geldt voor afstemming met de secundaire processen zoals het P&C-systeem en de het HRD-beleid. Daar moeten de juiste prikkels vanuit gaan die de gewenste cultuurontwikkeling ondersteunen. Kortom, we gaan voor een integrale aanpak.

Als we het huidige enthousiasme vast kunnen houden weet ik zeker dat het AEB een heel mooie toekomst tegemoet gaat!